23.07.2009

Малые не сдаются

Они совсем недавно начали бизнес и были героями спецпроекта Контрактов "10 идей для своего бизнеса"

Они совсем недавно начали бизнес и были героями спецпроекта Контрактов «10 идей для своего бизнеса», опубликованного в сентябре прошлого года. Сегодня они рассказывают о том, как их компании переживают год, который для всей планеты оказался кризисным.


Олег СОКОЛЯНСКИЙ
директор первой мобильной кофейни в Украине «Кава Nova»

— Недавно я вернулся с выставки Coffee Culture, которая проходила в Великобритании. Основная тема форума — как пережить кризис. Этим вопросом задаются все. Нам пока удается не только справляться с ним, но и развиваться. Полгода назад мы привлекли инвестора и теперь расширяемся. В мае открыли новую мобильную кофейню. До конца года планируем создать еще 3–5 точек. Таким образом, мы рассчитываем построить сеть мобильных кофеен сначала в Киеве, а потом и в регионах. 2012 год ведь не за горами.

Олег Соколянский открыл кофейню на колесах

Сегодня на наш бизнес больше влияет температура. Если с кризисом еще можно бороться, то с жарой — сложно. Даже в разгар кризиса у нас не падали продажи так значительно, как обычно они снижаются летом (традиционно летние месяцы считаются не сезоном для кофе). Кроме того, проблемы создают всевозможные проверяющие инстанции. А кризис, как ни парадоксально, даже, наоборот, сыграл на руку. Ведь иностранные компании, работающие в кофейном бизнесе, решили повременить с выходом на украинский рынок. А это значит, что в ближайшие два-три года конкурентов не добавится. Отечественные бизнесмены, которые пытаются открыть нечто подобное мобильной кофейне, скорее всего, не конкуренты, а последователи. Насколько мне известно, были даже попытки скопировать нашу идею, заменить скутер Piaggio на оте-чественную Таврию, чтобы удешевить стоимость оборудования.

Однако нельзя сказать, что кризис не отразился на нас. Цены выросли практически на все ингредиенты, которые мы используем для приготовления кофе, особенно на кофейное зерно. Поставщики вынуждены были поднять стоимость, но не настолько, чтобы это нас убило. Наши партнеры понимают, что и после кризиса нужно будет выстраивать деловые отношения, поэтому идут на уступки. По примеру многих других компаний мы решили пережить этот период, оставив себе небольшой зазор личного заработка. Это позволило минимально повысить цены. А вот планы по франчайзингу пришлось отложить.


Людмила СЕМЕНЮК
собственница компании «Кукла.ua»

— До кризиса мы делали ставку на изготовление и продажу ростовых кукол для рекламных кампаний. В связи с уменьшением рекламных бюджетов количество желающих приобрести гигантскую мягкую игрушку резко сократилось. Кроме того, если раньше мы получали заказы на 10–30 кукол сразу, то теперь заказывают по 3–5 изделий, а то и вовсе одну куклу. В качестве антикризисной меры нам пришлось даже немного снизить цены — на 10% (стоимость куклы 2–3 тыс. грн). С мая, правда, объемы заказов начали возвращаться к уровню 2008 года.

Людмила Семенюк развивает бизнес играя

В то же время нынешний спад дал импульс к осуществлению планов, отложенных на далекое будущее. К примеру, сегодня мы разрабатываем производство корпоративных сувениров, нестандартных рекламных скульптур из пластика, которые не могут выполнить конкуренты. С недавних пор делаем даже художественные скульптуры из искусственного камня для парков, садов. В развитие новых перспективных направлений мы и вложили заработанное в прошлом году. Офисное помещение, в котором ныне обитает Кукла.ua, достаточно просторно и позволяет реализовать любые замыслы. Кстати, именно благодаря кризису и снижению цен на аренду мы смогли позволить себе офис недалеко от метро, что удобно для клиентов.

В кризис нам пришлось стать гибче: раньше мы отказывались от производства мелких фигур и маленьких тиражей, теперь же беремся даже за небольшие заказы. Недавно наладили сотрудничество с розничной сетью по продаже сувениров.

Выходит, в одном — потеряли, в другом — нашли новые возможности. Хотя мы и приостановили развитие швейного производства, но экспериментируем с объемными фигурами и новыми для нас материалами, пытаемся удешевить технологию изготовления скульптур из пластика высотой 3–5 м. Для создания такой фигуры нужна дорогая форма. Обычно она стоит 70–100 тыс. грн, однако нам обходится в 3–4 тыс. грн.

Мы создаем огромные скульптуры по минимальной цене. В будущем, получив безопасный и надежный материал, мы сможем войти в тот же ценовой сегмент, что и китайские сувениры, вытеснив их с рынка. Такие у нас наполеоновские планы.


Олег ЗЕМНУХОВ
частный предприниматель, владелец торговой марки Hemps

— Обувь и одежда из конопли украинцам (иностранцам, как выяснилось, тоже) все еще в диковинку. Поэтому интерес к нашей продукции не угасает. Многих привлекает то, что наша продукция экологически чистая. К тому же мы расширяем ассортимент креативными находками, подпитывая интерес к своей марке. Например, я уже запатентовал в Украине массажные стельки из конопли с полынью. Вот-вот получу такой же патент в России. Кризис не стал помехой увеличению продаж и в 2009-м: по сравнению с прошлогодними показателями заказы уже выросли примерно на 20%.

Конопляные туфельки развеселят кого угодно

В феврале мы начали повышать цены на изделия, но потом пришлось их снизить чуть ли не до уровня прошлого года. С наступлением сезона продажи летней обуви я начал постепенно снижать ее стоимость, чтобы наша продукция была доступна среднему покупателю. Так появились недорогие модели — босоножки по 250–300 грн.

Снижение цен на обувь я компенсировал экономией на услугах мастеров. В разгар кризиса многие житомирские мастерские простаивали без работы и были готовы работать за меньшую плату. По тем же причинам большие предприятия, которые поставляли нам подошвы, проявили гибкость и охотнее соглашались на эксперименты с маленькими заказами. Хотя ранее, дабы договориться о небольших партиях, нужно было проявить незаурядные таланты в переговорах.

Единственным трудным моментом остается организация производства материала из сырья. Пока что я работаю с домотканым полотном, но готовлюсь к выпуску специальной ткани для обуви в промышленных масштабах. Сейчас же технология, позволяющая поставить изготовление конопляной пряжи и ткани на поток, в стадии разработки.

Кстати, как раз накануне кризиса мы, воспользовавшись удачным для бизнеса летним сезоном (объемы продаж достигла $15 тыс.), открыли с приятелем дизайнером мастерскую в Житомире. Этим летом планируем повторить успех прошлого года и к началу осени открыть собственный магазин в столице.


Леонид КРАСАВЦЕВ
генеральный директор компании «Простобанк Конслантинг»

— Поскольку наши основные клиенты — это финансовый сектор, который в этот кризис пострадал больше всего, мы не могли пережить нынешнюю экономическую ситуацию без потерь. В конце прошлого года количество заказов на исследования рынка со стороны банков стабильно снижалось. И если результатами IV квартала 2008 года мы были еще довольны, то I квартал 2009-го стал худшим периодом с точки зрения продаж за всю историю компании. Ситуация уже стабилизировалась, объемы заказов стали более прогнозируемыми, но они сократились в среднем в 1,5 раза по сравнению с докризисным периодом. И все же главная наша проблема — непредвиденное зависание денег на текущих счетах в одном из банков, где введена временная администрация.

Леонід Красавцев — гуру для своєї команди

Большинство компаний не были готовы к такому серьезному кризису, и мы не исключение. Тем не менее мы всегда были нацелены на диверсификацию рисков, оптимизацию издержек и создание дополнительного финансового запаса. Такой подход позволил нам при первых признаках кризиса (а почувствовали мы его в октябре 2008 года, когда сорвался выгодный заказ на исследования) правильно оценить ситуацию и начать тщательно оптимизировать все ключевые бизнес-процессы, сокращая некритические для развития издержки. Мы отказались от выплаты бонусов и снизили зарплаты руководителям компании. Кроме того, решили создать надежную финансовую подушку на случай ухудшения ситуации, что, в принципе, и произошло в I квартале 2009 года.

Из-за кризиса пришлось отложить долгосрочные проекты, предполагавшие длительный период окупаемости (например, выпуск и распространение газеты Prostobank.com). Стратегические планы развития компании (интернет-проекты, разработка новых услуг для клиентов и т. п.) остались без изменений. Для того чтобы улучшить ситуацию и сохранить объемы продаж, нам пришлось разработать систему бонусов и скидок для существующих клиентов, новых заказчиков привлекаем с помощью проведения различных акций и т. д. Этот кризис научил искать максимально эффективные решения для бизнеса без существенных финансовых вложений.

Контракты

Поделиться статьей

Комментировать на форуме

1

хотите больше?

нюслеттер Franchising.ua

If you see this, leave this form field blank