Пиццерия Celentano: новый формат

Сегодня под торговой маркой «Пицца Челентано» успешно работает более 200 предприятий в каждом крупном городе, во всех регионах Украины и за ее пределами. Собственных, с финансовым участием франчайзера, около 10%. Сейчас трудно сказать точные цифры, потому что нет связи с Донецком и Луганском и не известно, работают ли заведения. Первый львовский ресторан «Пицца Челентано» дал старт компании Fast Food System (FFS), которая уже более 15 лет на рынке общественного питания является крупнейшим оператором в сфере ресторанного бизнеса Украины. Центральный офис компании находится во Львове. Основателем и совладельцем компании является Марк Зархин - пионер большого украинского сетевого бизнеса, который начал делать много проектов, возникших в Украине впервые, и является первым украинским франчайзером.

— Марк Григорьевич, расскажите как зарождался франчайзинг в Украине и что мы имеем сегодня?

— Первое заведение «Пицца Челентано» мы открыли в августе 1998 года, и это для нас это был первым опытом. Мы сразу увидели его успешность, несмотря на то, что в то время гривна упала вдвое, очереди в ресторан были невероятные: люди ждали даже на улице. Такой ажиотаж наблюдался несколько месяцев, и мы поняли, что если формула бизнеса, состоящая из интерьера, персонала, меню, ценовой политики и прочего, опадает в десятку, тогда можно создавать сеть. Поэтому мы начали работать над расширением сети, думать как ее развивать. Денег не было, а кредиты были дороже чем сейчас, но решение пришло: к нам приехали люди, которые сказали, что хотят именно такую формулу бизнеса, которую имеем мы. Так и появились два первых франчайзинговых заведения: в Киеве (на Подоле) и в Хмельницком. Они нам подсказали, что можно продавать лицензию на торговую собственность. Правда, мы не знали тогда, что это и есть франчайзинг. Безусловно было допущено много различных ошибок, и не было четких стандартов сотрудничества. Первые франчайзинговые рестораны были открыты на доверии, без подписания соглашений. В конце концов они закрылись. Причиной было то, что мы неправильно начали франчайзинг.

— Каких стандартов Вы придерживаетесь, есть какая-то особая схема ведения бизнеса?

— Бизнес формула - это элементы бизнеса, которые привлекают и франчайзи и конечного потребителя, то есть клиента. Эти элементы должны попасть в десятку - это желание людей посещать ресторан. А если формула достаточно проста в реализации, к примеру, достаточно простая и прозрачная работа персонала, тогда она работает эффективно. В первую очередь, надо рассматривать стандарты успешного развития бизнеса. Стандарты для всех одинаковы, и не мы их придумали - это стандарты работы с персоналом, меню, планирование ресторана, интерьера, маркетинга, внешней рекламы и коммуникации с клиентом. Однако есть и нестандартные формы, например, контроль качества ресторанов. Контроль соблюдения стандартов заведения - очень дорогая вещь, и является извечной проблемой сетевых ресторанов, поэтому каждая сеть решает этот вопрос по-своему.

— Каким должен быть, что должен знать и уметь будущий франчайзи?

— Любой человек может прийти к нам и получить франшизу. Какого-то опыта не требуется. Вообще, франчайзинг обусловливает приход инвестора за опытом и знаниями. Единственные определенные территориальные ограничения - это наличие возможности открытия заведения в городе будущего партнера. Безусловно это и финансовые требования, а также определенные возможности на территории партнера, потому что если, к примеру, человек из Ужгорода хочет открывать заведение в Мариуполе, тогда возникает вопрос: знает ли он рынок города и как на нем работать, может ли сотрудничать с государственными учреждениями и многое др. С потенциальными франчайзи мы проводим собеседование с точки зрения их мировоззрения, потому что если наши ценности и ценности партнера очень отличаются, то наверняка у нас и совместного бизнеса не получится. Потому что это не вопрос продать франшизу, а вопрос долгого и плодотворного сотрудничества. В процессе работы возникают различные вопросы и проблемы, поэтому представление человека о том, что для него более или менее ценное в жизни - очень важно. Главное - это подход к работе с персоналом и отношение к нему. Это один из ключевых моментов по которому мы принимаем решение о сотрудничестве.

— Какие сроки нужны вашему партнеру, чтобы открыть пиццерию Челентано, инвестиции?

— Модель сотрудничества с франчайзи одна, но цены на франшизу разные. Все зависит от города, где будет открыто заведение. Сегодня еще существует формат сотрудничества с партнерами, по которому мы работали в 1998 году. Но в этом году мы прекращаем открытия в таком формате, а начинаем работать по новой формуле. На сеть ждут кардинальные изменения. Проводится полный ребрендинг заведений. Это будет новая модель пиццерий «Челентано». По новой формуле уже работают заведения во Львове и в Киеве.

Сейчас есть льготная ценовая сетка, которая создана для первых новых 10-ти операторов-франчайзи. Это стимул для предпринимателей открыть заведение, а дальше - будет дороже. И хотя во всех городах цены на франшизу будут отличаться, но неизменным останется процент отчисления роялти - ежемесячно 1,5% от товарооборота. Также определенные совместные маркетинговые и финансовые действия. Входной взнос мы рассчитываем, отталкиваясь от 1-2 месячной чистой прибыли ресторана. 

— Какие задачи и проблемы нужно будет решать франчайзи, с чем иметь дело в этом бизнесе?

— Безусловно проблем достаточно много, но первая и главная - найти финансы. Потому что все подорожало, ни оборудования ни других вещей, необходимых для открытия пиццерии, к сожалению, у нас в стране не выпускают. Мы стараемся сделать как можно дешевле вход франчайзи в сеть. Вторая проблема - рынок. Надо четко понимать где именно открываться, в каком месте, чтобы охватить свою публику. Третья - персонал, потому что не франчайзи работает с клиентом, а персонал. Надо внимательно смотреть каких людей берешь в команду и придерживаться наших прописанных стандартов. Это очень важно. Четвертая - поставка. В стране была очень слабенькая система снабжения, а на сегодняшний день разрушается и то, что было. Многие компании или поднимают цены или закрываются, поэтому сложно работать. Очевидно эта проблема надолго, поэтому ее нужно решать кардинально. Возможно нам нужно будет создавать собственную систему снабжения, независимо от торговых сетей.

— Как удается в пиццериях Челентано удерживать цены на одном уровне при таком повышении курса валют? И по какой причине в этом году закрылось несколько заведений?

— Тогда когда цены на продукты резко пошли вверх, то перед нами встал вопрос: если мы поднимем цены, то сохраним ли клиента? Для нас нет смысла сидеть с пустыми ресторанами и высокими ценами, поэтому цен мы не поднимали или этот подъем был совсем незначительным. Поэтому очень упала наценка, а в некоторых ресторанах, даже при переполнении - нулевая прибыль. Сейчас мы ищем, и уверены, что найдем выход из этой ситуации. Например, за счет системной поставки, и как следствие, удешевления входной поставки. И немного надо будет поднимать цены. Мы всеми силами стараемся сохранить наших потребителей.

Да, за последний год закрылось несколько пиццерий в Киеве. Конечно, в основном заведения закрылись там, где договоренность по аренде была в валюте. Мы платим в гривнах, но если фиксация идет в долларах, а арендодатели не идут на компромисс, то содержать такие рестораны невозможно. А также по причине несоответствия стандартам всей системы из-за слабого менеджмент. Но процент закрытия заведений сети за последний год мы ожидали порядка 20%, а получилось - 4%.

— Какие планы по развитию, перспективы сети на 2015 год?

— Сегодня цивилизованный мир, к которому мы стремимся - другие горизонты, другие возможности, как по мне, это очень хорошая перспектива для всех предпринимателей Украины. Для тех, кто хочет работать цивилизованно. Я считаю, что сегодня нам открыли двери, но войдем ли мы в них - это зависит от нас. В сети «Челентано» происходит основательный ребрендинг, и это не просто изменение цвета логотипа, как раз этого мы меньше всего коснулись, а вот некоторые процессы мы очень серьезно изменили. Финансовые показатели заведений, где изменения произошли, вызывают у меня очень большой позитив. Считаю, что это очень перспективная модель работы, и мы будем развивать ее. В этом году мы запланировали открытие 10-ти таких обновленных ресторанов, но безусловно все зависит от экономической ситуации. Мы посмотрим насколько успешна эта модель. В течение 4-5 лет мы планируем всю нашу систему превратить в более современную. Такие рестораны очень перспективные. Это что-то свежее: новая картинка, новый продукт, новая система обслуживания.